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东鹏陶瓷股份有限公司董事长何新明
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作者:
兴宁A8网
时间:
2010/2/1 08:55
标题:
东鹏陶瓷股份有限公司董事长何新明
1996年，东平陶瓷总厂(广东东鹏陶瓷股份有限公司的前身)接管华泰陶瓷有限公司，拉开了东鹏兼并的序幕。从1997年开始，连续六年，东鹏每年都会兼并一个厂。目前东鹏包括华泰在内总共兼并了七家工厂。正是深藏在董事长何新明心中的危机意识，东鹏才得以快速崛起，年销售额从1996年的4000多万元，发展到2004年年底的12亿元
生存条件的艰难往往激发人的危机意识，危机意识一升华最终变成了企业的核心竞争力。广东东鹏陶瓷股份有限公司董事长何新明聊起了1994年的那一场大水以及他的“滚雪球”扩张方式。这位个子不高、自信心十足的广东兴宁客家人说起普通话来语速较慢，眼神中流露出对事业的执着。
当被问及在房地产热潮中，下游建材企业应如何面对机遇和挑战时，何新明表示，东鹏准备向陶瓷上下游相关行业扩张，以提高企业的抗风险能力。“下一步，我们会考虑向房地产领域拓展。”何新明说。体现在何氏商业原则中的，是先人一步的深思熟虑，而这种思考却脱胎于他的危机意识。
一场大水和危机意识
1981年，何新明从广东轻工学校陶瓷机械专业毕业，被分配到佛山市石湾镇东平陶瓷厂，成为一名普通的技术员。1988年至1993年，东平陶瓷厂跌宕起伏，合合分分。1994年，何新明被任命为东平陶瓷厂旗下的东平陶瓷总厂厂长。
一场大水改变了何新明思考问题的方式。
正当何新明新官上任准备大干一番时，东平陶瓷总厂遭遇了一场突如其来的大洪水，关键的窑炉设备全部被毁坏，生产无法恢复，部分员工被遣散，这距离何新明担任厂长还不到4个月。何新明四处求人以解困厄，但其他企业大都各人自扫门前雪，刚分家的兄弟厂也摆出一副爱莫能助的架势，将他拒之门外，何新明与剩下来的员工退守到一个很小的车间里。眼看着东平陶瓷总厂就要关门，何新明百感交集。
“这场洪水让我明白了商场的残酷，做任何事，不能靠别人只能靠自己。”何新明说。生存的压力重如磐石，正是这场大水，让何新明开始有了危机意识。
天无绝人之路。遭遇大水后不久，石湾镇政府安排何新明接管一家濒临倒闭的镇属企业——华泰陶瓷有限公司，这家企业的设备很好，但是由于管理不善，负债1.5亿元。“有关领导怕我看了之后打退堂鼓，明天接管头天晚上才允许去看厂。”何新明回忆道。
石湾镇政府要求东平陶瓷总厂将对方的债务和所有员工一并接下来，何新明二话没说，将这个“烂摊子”接了下来。“只要你给我机会，我就要好好把握。”何新明这样解释当时的创业冲动。
接管之后，麻烦事也接踵而至。债主们天天上门追讨债务，搞得何新明根本没办法工作，只好躲到车间的小阁楼上办公。这是一次痛苦的记忆，何新明说，回首往事，最大感慨就是要坚持、要锲而不舍。
在这种惶惶不可终日的环境下，何新明的危机意识与日俱增。
定位高档和“金花米黄”的诞生
“华泰的关键设备居然是进口的。”何新明有些欣慰，他开始对华泰施行大手术。拯救的过程是漫长和痛苦的，该扬弃的扬弃，该调整的调整，他们把原来华泰定位做低档产品的策略调整为做高档产品。
“1996年，我们给自己的企业重新定了一个名字，就叫东鹏总厂。”何新明说。
当被问及东鹏为何一开始就选择做高档产品时，何新明把它归结为危机意识。“十年前，我们刚刚起步，那时低档产品销售很火爆。当时我有一个想法，中低档产品现在很好卖，并不等于将来也好卖。市场总是在不断地变化，中低档产品做的人多，市场自然也就容易饱和。”
据他介绍，刚开始时，东鹏的竞争力本来就不高，如果再重复别人的做法，肯定没有出路，所以一定要做别人还没有做过的东西，切入未来市场上最好的产品。“往往中高档产品难做，大家都不愿意做，意味着将来会有更好的生存空间，更具竞争力。”何新明说。
“金花米黄”抛光砖是东鹏中高档产品的代表作。“金花米黄”的创意，来源于一段有趣的故事。
1998年的一天，何新明和厂里的几位技术人员去佛山宾馆吃饭，当时发现宾馆装修用的一种石材亮丽美观，富丽堂皇。最后一打听，这种石材名叫“金花米黄”，只在四星级以上的酒店才铺贴，且价格不菲。何新明当时就问在场的技术人员，“我们的瓷砖可不可以仿造这种石材？”此语一出，即刻引起了大家的兴趣，大家饭都顾不上吃，对着“金花米黄”石材琢磨了一个多小时。回公司后，技术人员立即着手从国外买回一块石材样板进行研究。通过反复试验，第一代“金花米黄”抛光砖诞生了。
新品上市后，得到了消费者的认可，何新明坦承尝到一些甜头。“人无我有，人有我新，人新我优”的创新策略，被东鹏奉为圭臬。然而，先行者是要付出代价的，投入巨大的人力、物力和财力研发出来的新品，却被同行轻易模仿，这让何新明有些恼火。
“陶瓷行业对知识产权的保护相对比较薄弱，整个行业都喜欢模仿，在这方面我们也是一个受害者。”据他介绍，东鹏往往花费一两年时间研发、试制出来的新产品，别的厂家花一两个月就能模仿成功，比较典型的例子就是微晶砖。
在经历跳跃式的定位变化后，何新明意欲将东鹏打造成大众化的品牌。“大众化品牌是指要成为大家关注的品牌，并不是说要降低产品的品质。”他还举例说，建材行业也有成功的高品质大众化品牌，如立邦、多乐士等。
“滚雪球”和快速发展
成功接管华泰，这让何新明兴奋不已。迈出第一步后，东鹏开始了急速扩张。从1997年开始，连续六年，东鹏每年都会兼并一个厂。目前东鹏包括华泰在内总共兼并了七家工厂。
这是一种被称作为“滚雪球”的扩张方式。据何新明介绍，由于东鹏起点低、底子薄、资金实力弱，如果靠自己一点一点地积累，可能要经过相当长一段时间才能发展起来。
“这些厂在业内被称做‘休克鱼’，实力还可以，但经营不善、负债太高、员工的素质差。”何新明经过再三考虑，决定采取上述方法，通过兼并、收购这些工厂来扩大自己的产能，使自己的销量同步快速增长，实现低成本扩张。
此时的东鹏总厂成为一个标杆，东鹏的员工则成为播种者，把总厂的经营理念、管理模式、企业文化嫁接到被兼并的工厂，从观念上去改造员工，让“休克鱼”起死回生。
一个不容忽视的事实是，在东鹏的扩张历程中，一直都留有东平的影子，不过它是作为反面教材存在的。
1985年，东平陶瓷厂引进国外先进设备生产彩釉砖，产品供不应求。随后，东平进入鼎盛时期。
1988年至1993年，中国进入高速发展时期。当时流行一句口号：“看见绿灯一直走，看见黄灯赶快走，看见红灯绕着走。”在这样的背景下，东平陶瓷厂进行了大跃进式的扩张，一口气兴办了东海陶瓷厂、金龙陶瓷厂、东乐陶瓷厂、银田陶瓷厂。
然而好景不长，工厂还没建好，就遇上国家的宏观调控。银根紧缩，贷款利息升至24%还借不到。东平出现财务危机，一度陷入困境。形势不妙，石湾镇政府进行紧急干预，将东平陶瓷厂分为华鹏陶瓷总厂、东乐陶瓷总厂、金龙陶瓷总厂、东平陶瓷总厂四家独立核算的企业。何新明被委任为东平陶瓷总厂厂长。
何新明在总结教训时指出，东平在取得一定的成绩后，头脑发热以为自己什么都行，不切实际地扩张；另一方面，东平在发展时不注重产品的开发、人才的储备及管理制度的建立等软件建设，最后形成了堆头，却没有拳头。
危机意识最终演变成了企业的核心竞争力，这多少有些让人始料不及。从1996年到2004年，弹指一挥间，东鹏的年销售额从6000万元发展到12亿元。何新明说：“我时常这样告诫自己，时代在变化，企业也在变，今天好不等于明天也好，眼光要放远一点。”快速增长的竞争力来自于历久弥新的危机意识，何新明应该感谢1994年的那一场大水。
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